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导读：独角兽企业拥有的资源是草根创业者们所无法企及的，高起点的团队和过往雄厚资源积累，普通创业者无法直接照搬促成自身高速发展，但他们爆发式增长的背后逻辑和经营观是应该参考学习的对象。从他们公开的、内部的，行业专家的多方位解读资料中，我们来提炼促成发展背后的精华。
揭秘独角兽OPPO，如何做到一年赚1700亿。
2016年OPPO卖了8500万台智能手机，超越了苹果、三星、华为、小米等等，成为了中国智能手机市场的销量之王。
我们可以算一算，一部OPPO手机平均是在2000块左右，8500万台，那么差不多就是1700亿，可以说是非常的了不起。
2007年的时候，苹果推出了iPhone，而OPPO是在12年才真正开始发力智能手机，当年就卖了差不多900万台，然后之后每年都是高速的增长，13年1300万台，14年3000万台，15年5000万台，大家可能好奇， OPPO既不像华为、三星这样拥有超强的研发实力，能够自己去开发芯片，也不像苹果、小米去玩情怀和粉丝经济。
那么到底凭什么OPPO能够在竞争激烈的市场当中超越巨头？
OPPO创始人陈明勇到底有什么秘诀呢？
OPPO这么多年就干了两件事，第一是做出好产品，第二是把它卖出去。
当然这是陈明勇太谦虚了，总结OPPO的商业模式是4点，英雄产品+密集渠道+本分文化+全员持股。
一、英雄产品
产品做出来一定要经验，这是OPPO对于英雄产品战略的解释。Oppo研发团队一共有超过1500人，但是一年同时研发出来的产品，只有2~3款。上OPPO的官网看，OPPO一共只有4个系列10款机型，但就这10款机型能够撑起OPPO一年1700多亿的销量。
陈明勇带领OPPO经过三次转型，每一次都能把公司带到行业前3，这里一共有4个关键点。
第1点，把握用户未被充分满足的需求
VCD DVD时代，市场上产品的餐盒，三河的舱门如果太靠上，那么下边就会有很大的缝。
那么这个缝陈明勇的机会，OPPO决定进入手机市场也是一样，虽然诺基亚的用户体验不错，但是外形看起来太粗糙，不够漂亮，三星的外观和细节耐看，但是用户体验又有欠缺，比如说你先存了办公室号码，再存手机号码，就会发现不显示已有号码，open推出r9闪充手机，也是看到移动互联网时代，消费者拿着手机聊天、办公、游戏，老是抱怨手机电池不够用，那么充电5分钟，通话两小时，这个广告语大家一定都听过。
第2点，产品开发拒绝成本导向。
Oppo研发总监张璇曾经向陈明勇汇报，新机型的成本可能超标，陈铭勇很生气，你不要跟我讲成本，你告诉我那种很精彩的感觉有没有做到？如果没有做到，那你就继续去做。当然，OPPO也不是盲目攀比，高科技不计代价的投入。比如说r9突出闪充功能，在闪充功能点上不计代价也要做到全球第一。但是对于成本很高的芯片，OPPO未必是用最新最贵的，只要是能够满足需求就可以了。
第3点，拥有自己的工厂。
手机研发过程当中，陈明勇经常会挑刺，比如说这个地方有问题，那个地方有问题，有时候量不大，老是改，代工厂就会不愿意，所以干脆就自己建厂，自己的工厂想让怎么改就怎么改，对吧？一直改到符合要求为止。
第4点，追求顶级供应商。
Oppo的总部是在深圳，深圳是中国乃至全球山寨手机的总据点。那么为了保证OPPO产品的品质，他们一直是跟全球最顶级的供应商去合作，比如说MP3时代，和飞利浦合作芯片，功能手机时代，用最贵的日历显示屏，r9的电池供应商，德赛电池，同时也是苹果手机的电池供应商。Oppo陈明勇曾经告诉我，他对产品的追求与自己的工匠家庭有关。陈明勇是出生在四川达县农村，祖父是做木匠的，父亲是做裁缝的，他们都被认为不好惹。
喜欢挑刺。兄弟爸的时候，陈明勇的祖父因为质量问题要求太严格，把10项全都气跑了，换了好几个人才修好，做一个主椅。陈明勇的父亲会苛求靠背的曲线弧度，过弯和过直都不能接受，否则就得重做。郑明勇上小学四五年级的时候帮祖父去抄名单，因为字没对齐，被罚重写，看着真难看。耳濡目染，让陈明勇相信真正的产品知道我们要发自内心做到自己感觉是一个好东西为止，我们要发自内心做到自己感觉是一个好东西，这就是所谓的英雄产品。
二、密集渠道
Oppo在中国市场的销量高速增长离不开密集的渠道布局。据公开的数据，OPPO零售终端数量从2013年上半年的5万个左右扩充到2016年的20万个左右，涨了4倍多。
当然这些很容易理解，open虽然在各大综艺节目投了很多广告，比如OPPO花了5个亿，拿下了2017年中国新歌生的冠名，但是OPPO的品牌力跟苹果、三星、华为和小米比还是不够。
Oppo的手机主力购买人群既不是发烧友也不是土豪，而是月薪几千块的年轻人，这就需要 OPPO的代理商招募数量庞大的店面促销员，用人海战术向消费者解释OPPO的产品优势，否则很容易陷到跟苹果、小米去比拼硬件参数里边数性价比因素的影响。
OPPO北京的促销员，曾说如果某个专柜没有促销员，OPPO可能一台也卖不出去。Oppo庞大的代理体系给外界的印象是很团结、很卖力，其实是得益于独特的招募方式。Oppo学一级代理商很怪，其他品牌都是先问能不能卖货，能卖多少货？陈明勇会先跟代理商老板聊半天价值观，只有他认为价值观相同的同道中人，才能去做OPPO的代理。赚钱能力是放在后面的。因为对于价值观认同有高要求，所以OPPO的代理商最后主要是这三类。
1、是OPPO的前员工。
2、是OPPO的前供应商或者是合作伙伴。
3、那些合作了十几年的OPPO独家代理商，要进行新的投资，部分代理商甚至还有OPPO的股份。当然代理商都是无利不起早的，OPPO没有像小米一样推那种几百块的便宜手机，为的是给代理商足够的利润空间。一部零售价1500块的手机，出厂价可能900多，中间差不多600块的利差，一级代理商的净利有六七个点，终端的促销员卖一部有50~100的提成，肯定拼命的去推OPPO的产品。
三、本分文化
在OPPO特别强调本分文化，这是一个比诚信更高的词。诚信是答应了就要做到。本分是我没承诺，但应该是我做的，还是要做到。而且当作是承诺去做，不能因为没有承诺过就不去做了。
举两个例子：
第1个例子是有一次OPPO负责海外业务的销售，卖了2万台手机给客户，客户把货款都打了过来，但是恰好OPPO决定在国内对于这批货进行调价，每台的单价调低5美金。外销业务员就问了，内销都调价了，外销要不要调？
有人说客户都已经打过钱了，可以不调，但是最后陈明勇决定一定要抢，外销客户拿到10万美金的退款之后，非常的吃惊，说从来没有见过中国人是这样做生意的。
第2个例子是2012年OPPO转型智能手机的时候，市场上的智能手机突然卖不动了，之前 OPPO已经给上游供应商下了很多的订单，包括一些芯片、屏幕等元器件，这个时候其实可以取消订单的，但是OPPO把所有的供应商都叫过来说，你们没做的就不要做了。
至于已经做出来的东西， OPPO以成本价买下来，最后 OPPO花了三个亿买回来一堆电子垃圾，所以 OPPO的本分文化就像是一根无形的红线，把OPPO的上下游合作伙伴、用户、员工都牢牢的拴在一起，形成了非常强悍的市场爆发力。
四、全员持股
华为的全员持股大家都知道，但是其实OPPO也是这样，早在2013年，OPPO员工持股比例就超过了60%，现在持股员工高达4000~5000人。Oppo的全员持股制度跟OPPO的董事长段永平有着非常密切的关系。
陈明勇和OPPO的核心团队是脱胎于步步高旗下的视听公司，你可能听说过花了几十万美元跟巴菲特共进晚餐的段永平，他开创的步步高，至今段永平还持有OPPO大约10%的股份，段永平非常强调分享，我借你一块钱的现金，你买我一块钱的股份，你将来用股份的利润或者是股份增长的股息来还我。
1995年，陈明勇找人借了几十万买了步步高的股份，从打工仔一下子变成了步步高的股东。陈明勇认为一家公司要有战斗力。
1、要价值观一致。
2、是利益要共享，全员持股就是公司利益共享的最好机制。
在OPPO每年都会拿出年终奖的一部分换作股份，给到员工。当然，拿到股份的必须要满足本科毕业工作满一年的前提条件。Oppo员工要是离职了，兑现的股份，不像华为一样强制的回购，还可以继续保留，就像买了OPPO的股票一样，可以继续去享受分红收益。
当然，由于在职的员工还可以不断地分到新的股票，所以离职员工的股票会逐渐的被稀释，全员持股制度让OPPO团队极其的稳定，高管团队有人降职调岗，但是很少有人离职。Oppo2013年的时候有3000名员工，一年主动离职人数不超过30个。
京东的一个高管曾经说过，OPPO的文化看起来很宽松，不像华为言必称狼性，但是OPPO的员工也很有拼搏精神。我想 OPPO的员工能够有这种风貌，还是要感谢全员持股制度。
总结，OPPO之所以能够在中国智能手机市场称王，秘诀就在于这4点。
英雄产品、密集渠道、本分文化、全员持股。
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